小企业靠机遇，大企业靠管理。这句话不知道能否成为概括眼下中国企业的一句准则？
招人难，用人更难，留人难上加难。在中国农资行业，大家感触最深的莫过于企业招不到好用的人，即使招来了也不一定能够很好地去驾驭。能人来了驾驭不了，庸人来了企业不想要。很多用工情况就是茫茫人海，企业大量的招人却始终找不到自己需要的，而另一边则是很多销售人员找不到工作。总觉得能够找到一家愿意为之奋斗终身，能够养家糊口、安身立命的好企业真的好难。
那么农资企业又应该怎么处理这些看似不大，却一招致命的问题呢？
想必大家都知道华为吧，中国最值得尊敬的企业、最牛的民企云云，但是前段时间华为却爆出了一个不大不小的话题：34岁以上的工程师基本上都自动离职。因为压力太大、企业要求太高，过了年纪的工程师慢慢的习惯了优越的生活而慢慢失去了开拓进取的斗志，导致企业不得不痛下杀手，把这些功臣一刀抹了脖子。
同样，新东方的俞敏洪也在感叹企业的“唯业绩论”差点害死新东方，与之有同感的恐怕正是华为的任老板。在河南传奇企业“胖东来危机”之后，中国餐饮业另一个巨头海底捞也在近期爆出“后厨门”的丑闻，导致一时间全国上下无论是洗白还是抹黑的文章统统到处乱飞，人们对于这些企业的评判标准一时间也难以统一，究竟怎么的企业才是值得托付的企业，员工究竟要怎么做才能真正的找到好企业、融入好企业？
这些问题，都或多或少的代表着中国整个企业文化和员工之间的纠缠、博弈。农资企业更是如此。
何去何从？在供给侧改革的前提下，在环保风暴的压力下，众多小企业纷纷关门倒闭，大量的失业潮、用工荒交织而来。
怎么办？现在的员工找企业难、待下去难，干点成绩出来难上加难。那么既然大家都在盲人摸象，那么又有谁能来捅破这层窗户纸呢？
带着问题，我们采访了踞点营销创始人、农资营销实战专家肖然老师，从他服务金正大多年的营销实战，请他谈谈农资企业的用人之道、留人之道。
企业和员工之间究竟怎么了？
记者：肖老师您好，我们近期关注到很多农资企业，肥料与农药，都在四处招兵买马，下至基层业务员，上至营销总监、副总，忽然之间好像企业就突然出现了用工荒，到底什么样的企业才能留住自己想要的员工，而什么样的员工又能留在自己最想留的企业呢？
肖然：企业和员工之间是一种博弈的关系。
一般的这种博弈存在三种形态。
形态一：好企业好员工。
企业是好的，员工也是好的。大家按照游戏规则运转的很良好，自我修复、自我改革的能力员工在公司里面得到锻炼得到学习得到成长，他不会在这种公司里面做到孤立无援。她不会感受不到公司的文化。例如金正大，每年十三个月的工资，最后一个月的工资一定是发给自己父母的。每个员工过生日都能收到公司定的一个蛋糕。金正大对员工的这种关怀，是好企业好员工。这是一种形态。
形态二：好企业坏员工。
什么叫做好企业坏员工呢，企业很好，很开明。员工去了之后，不但不创造价值，还会把好的气氛给带坏了。传递负能量。
形态三：坏企业好员工。
企业很烂。员工是好员工跑到企业里面去，最后不仅影响不到企业，自己也变成一个坏员工了。
所以说整个的这个博弈的关系，最终决定了一个企业成长和衰亡。很多牛逼的企业为什么最终都走向衰亡了呢？就是因为它没有处理好和坏员工之间的关系。也许他赶走的是好员工，留下的是坏员工。
在坏员工身上听不到好的。不感谢公司，不感谢客户，不感谢自己的团队。只是感觉自己很牛，遇到一些问题，把责任全推给别人。把荣誉全留给自己。飞扬跋扈，溜须拍马。这种员工就是小人，这样的员工不铲除，好员工哪有心情干活呢？
但是很不幸，这样的员工往往能得到上司的赏识。甚至有些时候这些坏员工就是上司。那你咋整？所以说，最终企业应该明白哪一点呢？最近很多在中国的农资行业也好其他行业也好，很多都爆出“裁员门、减薪门”等等，甚至还流传出来华为34岁以上的工程师就要解聘掉。究其原因，就是好员工和坏员工的比例失衡所致。
记者：到底什么样的节点或者事件才算是阻碍、甚至是逼退企业发展的节点呢？
肖然：胖东来，对员工多好，最终呢？员工活活把他给整死了。
所以说，没有无缘无故的好，也没有无缘无故的恨。一个企业的好与坏，一个与员工关系的处理，一定要遵守游戏规则，我们这个企业，应该把荣誉，职位，平台交给那些能给公司带来长期效益和长期发展的人。应该带给那些天天充满正能量的人。但是呢，也不能“唯业绩论”。老是唯业绩论是有问题的。这样的话，会逼着下面的员工“短期行为”。
杀鸡取卵。有些公司的目标都是乱定。自己公司的能力、产品、研发，根本达不到业绩的支撑，一拍脑袋就要业绩，最后把员工逼得只能下岗。所以笔者认为，俞敏洪前段时间之所以写了《业绩考核差点害死新东方》，就是在描述企业和员工之间的一种博弈关系。这是一种微妙的关系。当你领导着一个团队的执行力不行的时候，你可以毫无顾忌的先把这个领导干掉，因为这个领导没有领导力。而没有领导力的领导，迟早也会害死整个小团队和大团队。
没有领导力哪来的执行力？
记者：正像您刚才所说，企业发展没有合格优秀的领导不行，那么在您看来，什么样的领导力，或者说是考核方式才能够正确引导一个企业的员工来建设积极的工作心态呢？
肖然：领导力是第一位的。
领导力是什么？领导力就是你给予一个团队在做一件事情的时候，你对整个团队的规划。你对团队整个的管理。你对团队整个游戏规则的激励和奖惩。一定要做到非常的明确。进入精神层面的引导。也有物质层面的支撑。也要考虑到公司的实际情况，那种传销式的狂热也是不可取的。
差的员工走不了，能干的员工就进不来。而且现在很多企业不会设计薪酬百分之九十的中国企业设计薪酬是瞎搞。瞎搞在哪里？给你个底薪，剩下靠业绩去搞。正确合理的是什么？你根据你企业的实际情况来设计薪酬体系。其实业绩最多只能占到40%的考核，60%是看你员工的能力、看整个过程的管理，而剩下则只有30-40%是看业绩的。
营销腐败：游戏规则设计不公平
记者：那么既然我们看到了领导力至于企业和员工的重要性，那么为什么大多数企业不去正视这个问题，甚至回避这个问题呢？对员工的考核是至关重要的，但是如何考核才算是合理的呢？
肖然：公平。
在中国这二十多年的改革开放里面，所有的考核大多是失败的。失败在哪里呢？
失败源于游戏规则设计的不公平。
记得在电影“让子弹飞”里，张麻子冒充鹅城县长，在县衙里说了三句话：“我来鹅城，只办三件事——公平、公平、还是公平”！而在大部分的农资企业里，我们很难见到这样纯粹的公平。
比如说，A分到了广东市场，B分到了海南市场，C分的东北市场，给你们分的市场都不一样，比如说你在很好地广东市场，结果你一年创造了3000万的销售额，剩下的只有500万或者300万的销售额，结果广东市场负责人的薪酬是其他人的七八倍，那大家就会说了，现在干得好不如分得好。就像很多学生也是，认为学得好不如生得好。
所以说，一个合理的游戏规则应该是什么？就是每个市场的情况应该做到哪一点呢，就是把每个市场随便换你们都没有意见，让你做哪一个市场你都心甘情愿。这样才是公平合理的，只有市场情况不同，其考核情况也不一样。这是什么意思呢，就是把他、把你分在一个五百吨的市场，我给你的规划是八百吨，把你分在一个五千吨的市场，给你的规划是六千吨，即使掉一个个，你完成了六千吨，他完成了八百吨，你们俩的收入一样是相同的。所有的企业都没有这么做，还是按照以前的旧一套，就是命好嘛，甚至在中国的农资企业里有什么情况呢？比如有人觉得海南市场好，那么这个销售人员就拿出30万的现金送给营销总监，你把我的片区分在海南，这30万就归你。因为他分到海南一年可以挣200万。为了分好区域都在送礼。营销的腐败就根于此。
农资企业怎么样打造一支能征善战的营销团队？
记者：那么既然您说公平、领导力是企业领导员工的必备条件，那么反过来讲，员工的能力对于企业来说，又意味着什么样的一个投入与产出的风险承担呢？不能只考核管理层，却放松对于员工的整体能力要求啊？
肖然：能征善战的营销队伍打造出来有几个核心要素。
公平。怎么公平？如何做到公平，有很多环节要设计。不管你分到哪个区域，只要你完成了公司的任务，无论大环境如何，总有企业会有所觉悟，有所改变。举例来讲，金正大就比全国很多企业做的要好。比如说金正大的员工做到总监级别，分在山西市场、东北市场，级别一样，但是山西和东北的市场情况不一样，公司给他们定的任务也就不一样。但是你只要完成任务，你们的级别和收入就是一样的，金正大现在就是这样做的。比如你做到了总监助理，一年能拿几十万，你分到山西就给你五千吨的任务。完成了你就可以拿到几十万。给你分到东北，两万吨的任务，完成了也是拿几十万。除了你能完成任务的百分之八九十，另当别论有重奖。那是另当别论额外的，但是这个适合你的完成率是挂钩的，不要单纯的以单独的销量来算。不要总计算销量的贡献率，更要算销量的增长率。光算增长率也是不对的。
比如说，企业在东北市场是两万吨，已经是很高的量了，想要继续增长很难。但是另外一个市场只有一千吨，底子很薄，即使干到两千吨，增长率也是200%了，所以说光按照增长率来算也不行。我们所需要的就是增长率和贡献率能够基本上各占一半才能达到基本上的平衡。把增长率和贡献率都按照百分之五十来考核，然后加权平均，这样才会让员工觉得在这个企业里干一年升一级是非常重要和有期望的。金正大就是基本上按照这个级别来计算的。但是这种级别不是靠关系靠其他的，都是靠业绩、考完成率，靠每个月的月度总结、季度考核、半年度的述职、年度的汇报整个的这一套体系来做铺垫的。
踞点赢销—打开企业营销的成功密码
记者：但是在今天我们看来，企业在营销管理上到底用什么方式才能真正带来彻底的变革、或者说是颠覆呢？就像您创始的“踞点赢销”，它又能为企业带来什么呢？
肖然：其实，踞点赢销这个概念不是我首创的，而是源于毛泽东主席的根据地战略。
就是当企业在不可能取得全局胜利时，最好是集中资源先做有客户基础的若干个市场，把它们做成功，再把模式复制、滚动到到下一个市场，直至全面胜利。
具体来说，踞点赢销就是企业为了使区域市场得到充分开发，挖掘区域销售潜力，实现销量最大化的目的，派驻营销团队在当地市场进行长期、深入、精细化操作的一种营销手段。企业围绕核心客户成立若干踞点团队，采用运动战，以核心客户为踞点，对周边30～100公里范围的市场进行运作，打破以往大区划分方式，而完全以客户规模大小和潜力来决定踞点团队的数量和大小。这样，既保证区域市场的开发深度，同时也保证大客户的市场管理能力，以企业的市场运作能力带动客户的市场管理能力，是体现农资企业和农资经销商双赢的营销手段。
这几年，有一些新锐的企业，在很多地方都建立了各种不同形式和不同名称的踞点赢销的工作站。但是，很多企业都是模仿了踞点赢销的形式，很多内在的核心都没有领会。以为只要派两三个人成立一个所谓的农化服务站就万事大吉了，其实这是对踞点赢销片面的理解和模仿，一旦效果不是明显，在生存的压力下，很快就会解体，又回到单打独斗，靠销量吃饭的局面中去。
踞点赢销类似当年共产党打游击的做法，派人下去广泛发动群众，联系群众，天天做活动，月月做活动。什么是高水平营销？就是把复杂的事情简单化，把简单的事情天天做，月月做，年年做，只要功夫深，铁棒也成针。当然，这中间也有很多东西，你单独的看营销模式也没有什么意思，它从产品定位，价格定位，品牌定位，营销模式，人员团队等等组成一套体系，最核心的就是企业的创始人的格局境界。踞点赢销还有一个核心思想是是团队作战代替单兵作战。从以前的一人负责一个市场到现在的2-3个业务员管理一个县，从单兵作战向团队作战转变，从低价竞争（广告战、价格战）向价值战的飞渡。
目前，我们农资行业90%的企业的营销都是单兵作战，但单兵作战有很多弊端：一没有团队协助，二没有荣誉感，三没有归宿感，四是没有监督，没有人比较，做的好坏，好在哪里坏在哪里都不知道。而踞点赢销讲究的是团队作战，每个踞点市场配备一个能开发经销商，能进行二级商推广，能组织推动农化服务、农户促销的整合传播的团队，团队成员有2-3名，一个侧重经销商开发管理，一个侧重活动组织推动。
好的企业与员工的关系是什么？
记者：曾经觉得员工和企业之间的关系像父子，你听话就行了，不挨揍还有糖吃；后来慢慢觉得员工和企业之间的关系像夫妻，互相信任就行了，谁也不亏欠谁，那么在您看来，企业和员工之间到底算是一种什么样的关系才算是比较恰到好处呢？
肖然：博弈。
好的企业和员工之间的“博弈”，就像四个人上了麻将桌，愿赌服输。但是规则是公平的。全靠自己的水平、自己的努力、自己的运气，与其他因素无关。不要有内幕，不要有黑色交易，所以说这些问题是非常关键的。所以，好企业不“逼死员工”，员工就把企业“整死”。
这个意思是什么，一个企业没有一个完善的营销体系，一个好的营销规划，不把员工最大的潜能逼出来，那么这个企业肯定是要完蛋的。所以反过来，坏员工带来的负能量、一些不好的东西，就会把企业给真的整死，把整个军心全部涣散掉。这些东西靠教育是不行的，一定要靠游戏规则来把控。只要能够完成任务的，收入一样，级别一样，但是收款额是不一样的。这才是一个科学的合理的管理体系。
猪怎样才能上树？
记者：企业对员工的要求在逐年上升，以至于导致了今天的用工荒、高管荒，这究竟是谁的问题？员工确实不行还是企业根本就没有想要去找到那个对的人？
肖然：为什么好多企业老板说我的员工执行力不行？
不是员工的执行力不行，而是你这个老板不行。企业不把员工逼死，“逼死”的意思就是规矩，定考核，定激励，定培训，选人。
前段时间业内有一个段子，如何让猪上树？许多人给出的答案千奇百怪花样迭出，有人说把树砍到，有人说从小训练猪爬树，那么到底怎么才能让猪上树呢？这个问题困扰很多人。但是不知道有没有人思考一个问题？为什么要让猪去上树？是猪重要还是树重要？明明最适合爬树的是猴子呀！放着猴子不用，却偏偏要让不擅长爬树的猪去上树。
在快消品领域我们知道，HR的薪资待遇甚至和副总的薪资水平是持平的，但是在农资行业，大多数农资行业的HR是一个几千块钱月薪的文员来担任的，企业对人力资源的高度不重视，不仅对自己员工招聘的亵渎，更是对自己事业的一种亵渎，这样的企业怎么能够成长起来？
金正大之所以能够有今天，与其长期重视企业文化、人力资源管理是分不开的。放眼农资行业的众多企业，问题大多存在于品牌运作、组织管理、市场建设、服务模式等方面。
以复合肥企业为例来讲，当今复合肥竞争中行业竞争的格局已经形成：第一集团军、第二集团军、第三集团军已经形成；马太效应充分显现：强者更强，弱者更弱，新企业成功的可能性越来越小；复合肥品牌营销时代已经到来：传统营销已经没落，以农业互联网+为核心技术的品牌新营销时代已经到来；复合肥行业的竞争开始转向下游的竞争，即服务的竞争，服务竞争时代即将到来；复合肥的竞争由价格战、资源战、广告战向价值战、服务战、品牌战深度转变；未来复合肥企业成功的最终密码就是产品技术，而技术最后的落脚点，就是人力资源的问题。解决不了员工与企业之间相互配合、相互信任、相互促进、相互监督的问题，企业最终将一事无成。
好员工都经得起逼
记者：那么在肖老师您看来，什么才是好员工呢？
肖然：好员工的经得起“逼”。
好业绩也是逼出来的，好生活是逼出来的，没有被逼过的人，不算是成功人士。所以，当一个企业给你设置了很多条条框框逼你的时候，你就应该感恩，它让你学会了更多。员工是怎么整死企业的？除了员工整死之外，企业自己也把自己给整死了。
无度的家文化里，员工都是可以原谅的，即使犯了天大的错误，也照例不误的原谅。海底捞就是这样一个典型。所以说，家文化的最后结局就是员工把你给整死了。即使放在一个家庭里，家文化也不能算是人人都平等的。只有那些表现好的才能受到奖励，这是自然的规律。但是唯业绩论也不行。为了应证肖老师的想法，我们也走访了几位企业的管理者，谈谈他们对于农资企业对用工荒、留人用人之道的看法。
企业想要成活，最终拼的是格局、胸怀，其中最重要一点是企业科学的人力管理体系，以及游戏规则。
其实，在征询了行业内多家知名企业的实际情况之后，我们对于企业和员工之间的关系又有了进一步的加深。作为企业，不仅要做好产品，这是最基础的要求，更需要在文化建设和团队管理上下足功夫，务必要做到每日三省吾身，觉察到公司内部的不良因素，因为一个公司无论大小，都需要良好的工作氛围让员工可以心甘情愿的愉悦工作；同时，作为员工，也一定请你加快自己学习进步的步伐和保持一颗忠诚团结的心，发展的速度慢下来自然会成为被淘汰的对象。套用毛主席的话来说就是：一个人能力有大小，但只要有这点精神，就是一个高尚的人，一个纯粹的人，一个有道德的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于“企业”的人。员工疏于学习、停滞不前必然会遭到企业的冷落和疏远；而企业发展太慢、员工无法打开上升空间，真正有益于企业的员工看不到未来，也就必然会寻找更好的出路了。所以，无论是企业“逼死”员工也好，还是员工“整死”企业也好，只有在合适的节点做出合适的决定，才会让双方共赢、互相协作、走的更远。
肖然，踞点赢销创始人，自2005年全程策划大运摩托开始，致力于中国农村市场的研究.先后服务于大运摩托/大阳摩托/TCL手机/金正大控释肥/史丹利/金农会/龙灯化学/福利龙肥业/祥云股份/巴斯夫/五洲丰肥业/优而泰冷鲜肥料/新华网植保无人机等等，著有中国第一本农村营销专著《踞点营销—中国农村市场实战指引》、《升级——中国农资经销商的财富突围》等专著。《农资与市场》第一专家团首席营销顾问。自2006年服务金正大集团以后，连续10年数次为金正大长期合作。现为金正大集团踞点赢销顾问。
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